Widerstand von Führungskräften: So gehen Sie professionell mit Reaktanz um

In der Podcast-Episode 188 sprechen wir über den Umgang mit Reaktanz bei Führungskräften. Es geht darum, wie Abteilungsleitungen oder Geschäftsführungen oft auf negatives Feedback oder offene Kritik reagieren und wie man als PräventionsexpertIn damit umgeht. Nach dieser Episode wissen Sie, wie Sie professionell und effektiv mit Reaktanz bei Führungskräften umgehen können und welche Strategien hilfreich sind, um konstruktive Gespräche zu führen.

***
Haben Sie sich schon Ihr kostenfreies Basisticket für den Online-Kongress "Pioniere der Prävention" 2024 gesichert (heuer unter dem Motto: "Gespräche gezielt gestalten")? Wenn nicht, dann können Sie das gleich HIER machen.

***

Ich zeige Ihnen heute also, wie Sie als PräventionsexpertIn mit Reaktanz bei Führungskräften umgehen können und welche Schritte dabei zu beachten sind. Damit Sie in der Lage sind, negative Reaktionen zu deeskalieren und konstruktive Lösungen zu finden.

Es geht um den Umgang mit negativem Feedback und offener Kritik: Wie kann man damit umgehen, wenn Abteilungsleitungen oder Geschäftsführungen mit negativem Feedback oder offener Kritik nicht umgehen können oder mit Maßnahmenvorschlägen von Beschäftigten absolut nicht einverstanden sind?

Ich gehe von der Situation aus:

Wir als PräventionsexpertInnen hören Einschätzungen, Bewertungen und auch Vorschläge von Beschäftigten.

Zuerst mal ist es wichtig, die Hierarchie einzuhalten und den richtigen Personen das richtige Feedback zu geben. Darüber habe ich auch schon in diesem Podcast gesprochen. Mir ist es da wichtig, dass immer von unten nach oben rückgemeldet wird. Also, dass die mittleren Führungskräfte nicht übergangen werden, sondern zuerst das Feedback der MitarbeiterInnen hören, bevor es an die Geschäftsführung geht.

Dann muss man auch das Setting richtig setzen bei Feedback-Gesprächen, den Führungskräften muss man immer klar machen: Woher stammt die Info? Ist das eine Einzelmeinung oder ein Gruppenergebnis?

Und dann natürlich: Wir müssen so ein Feedback sprachlich richtig formulieren. Wenn es um Gefühle/Einschätzungen von MitarbeiterInnen geht, dann sollten wir das nie als Tatsachen hinstellen. Oder auch die Wünsche der Beschäftigten sollten wir nicht als zwingende Empfehlungen von uns als ExpertInnen darstellen. Vor allem dann, wenn man die Tragweite der Maßnahmen nicht einschätzen kann, weil man extern ist.

Konkretes Beispiel aus der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen

Ich war in der Facility Abteilung bei einem großen Konzern. Die MitarbeiterInnen schilderten im Workshop "Arbeitsdruck aufgrund von Wirtschaftszeiträumen. So muss alles, was in einem Kalenderjahr begonnen wird, auch bis Jahresende fertig sein. Das macht im Dezember extremen Zeitdruck. Wir wollen auch jahresübergreifende Projekte einfach machen können, ev. mit einer Zwischenabrechnung."

Stellen wir uns jetzt mal das Rückmeldegespräch mit der Abteilungsleiterin vor, das ich hatte. Stellen wir uns vor, dass diese den Punkt auf einer PPT-Folie sieht und sofort sichtlich genervt ist und die Augen verdreht.

Ihre Aussage war dann: "Das kann doch jetzt nicht wahr sein! Das soll eine psychische Belastung sein? Das ist so ein Blödsinn. Wir haben immer so gearbeitet! Das war noch nie anders. Und alle, die damit ein Problem haben, können halt nicht mit Stress umgehen. Die wissen doch gar nicht, wie stressig es in anderen Firmen ist. Und überhaupt: Wenn die Leute sich die Arbeit übers Jahr besser einteilen würden, dann hätten sie eben im Dezember nicht so einen Stress fertig zu werden. Selbst schuld, sag ich da nur."

Das ist nicht übertrieben. Solche Reaktionen bekomme ich regelmäßig zu hören von Führungskräften.

Diese sogenannte Reaktanz ist ein psychologisches Phänomen, das sicher jede oder jeder von uns schon einmal erlebt hat. Diese starke emotionale Reaktion kommt immer dann, wenn sich Menschen in die Ecke gedrängt fühlen und wenig Handlungsspielraum sehen. Dann "beißen sie zurück".

Wenn man etwas verändern will oder wenn sich Führungskräfte verändern sollen: Veränderungen und Einsichten müssen von innen kommen, um wirklich akzeptiert zu werden.

Als PräventionsexpertInnen sind wir ja oft VermittlerInnen zwischen den Beschäftigten und den Führungskräften. Und deswegen ist es entscheidend, dass wir Feedback und Vorschläge der MitarbeiterInnen effektiv weitergeben, ohne die Hierarchie zu verletzen. Dies stellt sicher, dass die mittleren Führungskräfte zuerst informiert werden und ihre Rolle nicht untergraben wird.

Das Thema ist schwierig, weil Führungskräfte oft defensiv reagieren, vielleicht auch aggressiv, wenn sie mit Kritik oder Vorschlägen konfrontiert werden, die ihre Arbeitsweise in Frage stellen. Es erfordert Feingefühl und strategisches Geschick, um diese Gespräche positiv zu gestalten.

Wie also damit umgehen, wenn eine Führungskraft reaktant ist?

Meine 4 Tipps:

1. Ruhig bleiben und nicht nervös werden. Immer daran denken: Jede Sichtweise auf die Situation ist legitim. Wir sind nicht dafür da, bestimmte Aussagen zu verteidigen bis aufs Blut.

2. Zuhören und ausreden lassen, was genau die Einwände oder anderen Sichtweisen sind. Ist das sachlich? Passt das zum eigentlichen Problem oder zum Maßnahmenvorschlag? Oder wird da gerade ein ganz anderer Konflikt mitbearbeitet?

3. Empathisch bleiben mit der Führungskraft. Diese hat auch Stress. Hier hilft es sehr, wenn man schon den Arbeitsplatz der Führungskraft evaluiert hat, deren Arbeitssituation und psychischen Belastungen kennt oder schon öfter mit der Person zusammengearbeitet hat. Dann können wir diese Empathie auch leichter zeigen. Durch "normale" Dinge, die zum Aktiven Zuhören dazu gehören wie: Nicken, Verständnis zeigen für die Sichtweise, Dinge wiederholen, ...

4. Schauen Sie, dass Sie einen Konsens finden, vor allem bei den Maßnahmen. Das heißt, dass Sie gegebenenfalls auch die Einschätzung der Führungskraft zur Situation der MitarbeiterInnen ins Protokoll aufnehmen. Ich weiß: Es sollte selbstverständlich sein, dass man da einen guten Konsens findet. Ich weiß aber auch: Manche PräventionsexpertInnen hängen sehr an Vorschlägen oder trauen sich manchmal nicht, die Einschätzungen der MitarbeiterInnen anzuzweifeln, wenn es um Gesundheitsgefahren oder Stressfaktoren geht.

5. Bonustipp: Geben Sie die Verantwortung klar ab. Wir als PräventionsexpertInnen setzen keine Maßnahmen um. Wir beraten nur. Und diese Einstellung muss auch rüber kommen. Damit auch klar ist, dass die Verantwortung bei der Führungskraft liegt. Und die Einstellung (dass die Verantwortung bei der Führungskraft liegt) hilft eben auch, diese Reaktanz abzubauen bzw. zu vermeiden.

Schauen Sie darauf, dass Sie Feedback als gemeinsamen Prozess sehen und die Sichtweisen aller Beteiligten einbeziehen. Dies fördert ein Gefühl der Zusammenarbeit und stärkt das Vertrauen.

Zum Beispiel von vorhin

Ich habe die Info der Abteilungsleiterin notiert, dass sich die MitarbeiterInnen selbstständig die Baustellen übers Jahr einteilen können. Aber wir haben auch ausgemacht, dass die Abteilungsleiterin monatlich mit ihrem Team eine Teambesprechung machen soll, um auch selbst einen Überblick über die laufenden und noch offenen Baustellen zu haben und damit auch die MitarbeiterInnen auf strukturierte, sinnvolle Weise "zwingt" dort hinzuschauen, wo es zeitlich vielleicht eng wird gegen Jahresende.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Umgang mit Reaktanz bei Führungskräften eine Herausforderung ist, die mit der richtigen Strategie gemeistert werden kann. Wichtige Punkte sind das Einhalten der Hierarchie, das richtige Setting bei Feedback-Gesprächen und eine einfühlsame Kommunikation.

Aufgabe der Woche:
Wenn Sie ein Feedback-Gespräch mit einer Führungskraft haben, dann versuchen Sie mal eine dieser hier besprochenen Strategien anzuwenden. Und achten Sie darauf, das Feedback klar zu formulieren und gleichzeitig empathisch zu bleiben.

Erzählen Sie mir gerne: Wie ist Ihnen das gelungen? Schreiben Sie mir doch ein E-Mail oder eine Direktnachricht auf LinkedIn.