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Führungskräfte für Prävention motivieren

Als PräventionsexpertInnen brauchen wir die TeamleiterInnen, die ChefInnen und die Geschäftsführung auf unserer Seite. Denn diese sind Vorbilder, kontrollieren und motivieren wiederum die MitarbeiterInnen!

Aber wie können wir Führungskräfte überzeugen?

Führungskräfte - oft skeptisch

„Was bringt das überhaupt?“

„Muss ich mich echt um alles kümmern?“

„Dafür habe ich wirklich keine Zeit!“

Diese und viele andere Vorbehalte hören wir in der Prävention leider häufig von Vorgesetzten. Sie haben viele Ausreden um sich nicht um Arbeitssicherheit und betriebliche Gesundheit zu kümmern. Aber dennoch sind Führungskräfte ein wichtiger Stakeholder, wenn es um die Projektdurchführung und die Umsetzung von Maßnahmen geht. Deshalb ist es wichtig, diese Skepsis zu überwinden und sie auf „die Präventions-Seite zu ziehen“.

 

Motive und Bedürfnisse verstehen

Wenn man Führungskräften die ganzen Probleme und Herausforderungen schildert und sie überhäuft mit Schwierigkeiten, dann kann das nach hinten losgehen! Oft werden sie dies als Kritik und, noch schlimmer, als persönliche Kritik an ihnen verstehen. Sie fühlen sich in ihrem bisherigen Verhalten kritisiert. Sie haben den Eindruck, dass ihre früheren Entscheidungen alle falsch waren. Und sie glauben, dass sie sich komplett ändern müssten und das mag natürlich niemand.

Kritisiert zu werden ist immer unangenehm. Und vor allem, wenn es, aus Sicht der Führungskräfte, bislang eh immer gut geklappt hat, dann sieht man ja auch keine Notwendigkeit sich zu verändern.

Um jemanden zu motivieren ist es daher essentiell, dessen Motive und Bedürfnisse zu kennen. Nur so können wir darauf in unseren Gesprächen Bezug nehmen und Motivation auslösen.

Was ist der Führungskraft wichtig? Geht es ihr um ein zufriedenes Team, die fehlerfreie Erledigung von Aufgaben, das Erreichen der vorgegebenen Kennzahlen oder um möglichst geringe Fehlzeiten?

Wenn Sie das wissen, dann können Sie entsprechend argumentieren!

 

Auf welcher Stufe ist die Führungskraft?

Hilfreich ist in diesem Kontext auch das Transtheoretische Modell der Verhaltensänderung. Es besagt, dass Personen 5 Stufen durchlaufen, wenn sie ein neues Verhalten umsetzen.

Dabei ist es egal, ob es um die regelmäßige Unterweisung von Sicherheitsregeln geht oder um das wertschätzende Loben von MitarbeiterInnen. 

  1. Zunächst gibt es kein Problembewusstsein. Die Person hat keine Absicht, ihr Verhalten bzw. ihre Überzeugungen in der absehbaren Zukunft zu ändern.
  2. Dann folgt die Stufe der Nachdenklichkeit. Die Führungskraft wird sich der Problematik bewusst und denkt ernsthaft über Veränderungen im nächsten halben Jahr nach.
  3. Dann geht es um die Vorbereitung der Veränderung. Sie hat die Absicht kurzfristig, also z.B. innerhalb der nächsten 4 Wochen, sich zu verändern und setzt erste Schritte.
  4. In der Phase der Handlung strukturiert man seit etwa einem halben Jahr aktiv sein Verhalten, seine Erfahrungen oder seine Umwelt, um das Problem zu lösen. Das neue Verhalten fließt in die Alltagsroutine ein. Die Umwelt nimmt die Veränderung vermehrt wahr.
  5. Dann folgt die schwierige Phase der Aufrechterhaltung. Die neuen Fähigkeiten und Strategien werden Routine. Es kann zu Rückschlägen kommen, aber je länger die Phase dauert, desto unwahrscheinlicher werden sie.

 

Motivierende Gesprächsführung

Je nach dem in welcher Phase der Verhaltensänderung sich die Führungskraft befindet, kann man mit verschiedenen Gesprächstechniken unterstützen. Im Endeffekt geht es immer darum die Person zu unterstützen, sie zu bestätigen in dem, was sie schon tut und, wie auf einem Silbertablett, den nächsten Schritt anzubieten.

Vor allem in der Phase der Nachdenklichkeit überlegen sie gemeinsam, welche Schwierigkeiten sich der Zielerreichung in den Weg stellen könnten. Und Sie machen Vorschläge mit mehreren Alternativen. Aber sie drängen zu nichts! Das würde nur Reaktanz, also Gegendruck, auslösen.

In der Phase der Vorbereitung von neuem Verhalten sollten Sie Verständnis für die Ambivalenz und die Notlage zeigen. Und schön ist es, wenn Sie lösungsorientiert fragen: „Was stimmt Sie optimistisch, dies schaffen zu können?“

So überfallen Sie die Führungskraft nicht mit Dingen, die noch zu weit weg erscheinen und argumentieren nicht oberlehrerhaft.

 

Viel Erfolg bei Ihren nächsten Motivationsgesprächen!

Veronika Jakl

Autorin, Arbeitspsychologin und Vorstandsvorsitzende des Fachforums für Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie.
Begleitet seit 10 Jahren Organisationen und PräventionsexpertInnen dabei motivierende Arbeitsbedingungen zu schaffen und psychische Belastungen zu reduzieren. 

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