Kritisches Feedback geben ohne Drama

Als Arbeitspsychologin überbringe ich Führungskräften ständig negatives Feedback. Weil mir viele Beschäftigte in Workshops erzählen, welchen psychischen Belastungen sie ausgesetzt sind. Und da ist eben oft das Führungsverhalten ein Thema. Und dann muss ich das den Führungskräften übermitteln und mit ihnen darüber sprechen. Das ist nicht immer lustig. Aber es gibt Möglichkeiten, das – für beide Seiten – angenehm zu machen.

Ein kleiner Hinweis vorab: Dieses Jahr findet der Online-Kongress "Pioniere der Prävention" bereits zum dritten Mal statt. Auch heuer wieder in der letzten Augustwoche (23. - 27.08.2021).  Es sind ganz viele tolle ReferentInnen dabei. Einige habe ich schon vorgestellt wie Thomas Mangold, Prof. Christoph Bördlein und Dr. Conrad Pramböck.

Aber ich habe natürlich auch ganz großartige Speakerinnen dabei:

• Barbara Covarrubias Venegas - Expertin für virtuelle, interaktive Präsentationen
• Susanne Kemme - Expertin für Händehygiene
• Julia Steurer - Leitende Arbeitspsychologin des Österreichischen Zentral-Arbeitsinspektorats

Da freue ich mich richtig darauf. Und das Beste: Alle SpeakerInnen stellen ihr Wissen kostenfrei zur Verfügung! Und deshalb ist auch der Kongress kostenfrei für Sie! Gerne können Sie sich jetzt schon anmelden: www.pionierederpraevention.com/kongress

Zum heutigen Thema:

Wie sagen Sie das jetzt dem Chef der Forschungsabteilung? Können Sie ihm das 1:1 so sagen?

Warum ist das Thema wichtig?

Ein vertrauliches Gespräch mit einer Führungskraft kann eine große Chance sein. Nämlich mein Thema, die Arbeitspsychologie, gut zu positionieren. Und ich kann das auch so präsentieren, dass ich bei der Führungskraft als ExpertIn und als vertrauenswürdig wahrgenommen werde.

Es kann aber auch nach hinten losgehen, wenn man es nicht richtig angeht. Denn Führungskräfte können dann auch sehr reaktant sein, emotional zumachen, mich als Problem ansehen, das Thema (z.B. BGM) nicht mehr unterstützen, das Feedback ignorieren oder schlimmer: Ihre MitarbeiterInnen nachher - ohne mich - zur Schnecke und ihnen das Leben zur Hölle machen ("Warum redest Du mit der und nicht mit mir? Weißt Du, wie dumm ich jetzt dastehe?")!

Das ist ein großes Problem! Und daher ist es so wichtig, dass wir hier sehr vorsichtig vorgehen bei solchen Feedback-Gesprächen.

Sie denken sich jetzt vielleicht: "Die Führungskräfte halten das schon aus." Oder: "Führungskräfte wissen, dass das nicht persönlich gemeint ist." Ich habe das auch sehr lange geglaubt und Führungskräften viel zu viele Jahre hartes Feedback gegeben und nicht auf deren Emotionen Rücksicht genommen! Im Nachhinein gesehen, war das echt dämlich.

Wenn wir Führungskräften kein gutes Feedback geben, brauchen wir uns nicht wundern, wenn diese uns auch nicht unterstützen! Darum ist es wichtig, dass wir behutsam vorgehen und das Schritt für Schritt gut machen.

Vorgehensweise in 7 Schritten

1. Rahmenbedingungen beachten

Feedbackgespräch: Wo? Mit wem? Wann?

Oft macht es Sinn, neben dem Moderator/der Moderatorin und der Führungskraft auch ein bis zwei MitarbeiterInnen einzuladen, um Diskussionen über die Ergebnisse zu ermöglichen und damit konkrete Veränderungen geplant werden können (denn ich kenne – im Gegensatz zu den MitarbeiterInnen – die Details oft nicht). Bei manchen Projekten wird sogar eine größere Runde zu solchen Gesprächen eingeladen wie beispielsweise auch der Betriebsrat.

Sollten Sie jedoch Ergebnisse haben, die kritisch sind gegenüber der Führungskraft, kann ein vertrauliches Vier-Augen-Gespräch mehr bewirken und weniger sozialen Druck erzeugen.

Gerade wenn man sich vorher noch nie gesehen hat, dann ist ein guter erster Eindruck wichtig! Für alle Mitglieder in der Online-Akademie "Pioniere der Prävention": Schaut Euch gerne den Kurs "Guter erster Eindruck" an! Hier gibt es viele Tipps.

2. Bedürfnis kennenlernen

Hier geht es darum, zu erfahren: Was weiß die Person bereits? Was würde sie gerne wissen?

Die Führungskraft sollte die Möglichkeit haben alle Fragen zu stellen, die für sie offen sind. So kann potentielle Skepsis, die vor allem bei unternehmensweiten Projekten vorhanden sein kann, ausgeräumt werden.

Wenn sofort Ergebnisse präsentiert werden ohne vorher ein Gespür dafür zu haben, wie die Führungskraft emotional zum Projekt steht, besteht noch keine Gesprächsbasis. Und ohne diese Basis können keine Veränderungen erzielt werden.

3. Um Erlaubnis bitten, Feedback zu geben

Will die Person das jetzt eigentlich hören? V.a. wichtig ist das bei Treffen "zwischen Tür und Angel". Vielleicht hat mein Gegenüber gerade jetzt keinen Kopf dafür. Beispielsweise ist in der Früh die Katze gestorben oder die Person hat gerade erfahren, dass sie nicht befördert wird oder sie wurde von einem Kunden angeschrien etc. Das heißt, es kann viel passiert sein, sodass diese Führungskraft emotional jetzt gar nicht in der Lage ist, mein Feedback aufzunehmen.

Aber auch bei einem vereinbarten Termin, wo klar ist, dass dieser Termin für das Feedback da ist, frage ich explizit um Erlaubnis, ob die Führungskraft diese Ergebnisse jetzt hören will. Denn das ist psychologisch ein wichtiger Faktor, da dieser Person damit ein Handlungsspielraum gegeben wird!

4. Erklären, wie man zu Feedback kommt

Was ist die Grundlage für das Gespräch? Zum Beispiel: Die Grundlage der Gespräche, vor allem im Rahmen der Evaluierung psychischer Belastungen, liefern oft Daten von MitarbeiterInnen: Befragungsergebnisse oder Beschreibungen aus Workshops.

Wichtig sind hier auch Details. Beispielsweise: Ist das repräsentativ (z.B. wie viele Personen haben teilgenommen bei der Befragung)? Wann genau war die Begehung (z.B. kann es einen Unterschied machen, ob dies heute in der Früh oder vor einer Woche war)? Mit wem hat man gesprochen (darf man äußern mit wem man gesprochen hat)? Sprechen die Workshop-Ergebnisse für alle Workshop-TeilnehmerInnen (oder war es eine Mehrheitsentscheidung)?

5. Neutral Information geben; Ich-Format

Idealerweise können Sie als ModeratorIn Beispiele bringen für konkrete Verhaltensweisen und Vorgänge. So tut sich die Führungskraft leichter dies nachzuvollziehen, kann sich die Sichtweise der MitarbeiterInnen leichter vorstellen und die Beschreibungen werden weniger als direkte Angriffe oder emotionale Befindlichkeiten angesehen.

Beispiel Produktionsfirma:

Wenn ich dem Chef der kaufmännischen Abteilung folgendes rückmelden würde, würde er dies wohl als Abgriff verstehen (denn wahrscheinlich hat er selbst diesen Bestellprozess geplant): "Frau Huber von der Auftragsbearbeitung ist genervt von KundInnen, die nicht wissen, was sie wollen. Der Bestellprozess ist offensichtlich einfach nicht gut geplant."

Ich kann es aber stattdessen auch konkret und neutral rückmelden: "Die kaufmännische Auftragsbearbeitung erhält 3 bis 4 unspezifische Kundenanfragen pro Tag. Frau Huber muss diese E-Mails dann an alle 4 technischen Abteilungen weiterleiten und diese um Rückmeldung bitten, welches Angebot hier gestellt werden kann. Die Antworten der Abteilungsverantwortlichen dauern unterschiedlich lang und sind nicht immer einheitlich. Das ist für Frau Huber ein großer zeitlicher Aufwand und hindert sie am kontinuierlichen Abarbeiten."

Auch bei scheinbar "objektiven Daten", wie Befragungsergebnissen, ist es wichtig, diese nicht als "Wahrheiten" hinzustellen, sondern als Einschätzungen wiederzugeben. Sie sollten auf keinen Fall generalisieren!

Beispiel:

"7 von 9 MitarbeiterInnen der Abteilung geben in der Befragung an, dass die direkte Führungskraft Kritik unsachlich äußert." (Damit greife ich die Führungskraft nicht an, weil ich sie nicht anspreche.)

statt

"Sie kritisieren unsachlich. Sie sind kein guter Feedbackgeber." (Das wäre ein Angriff und eine Du-Botschaft.)

6. Sichtweise des Gegenübers einbeziehen

Die MitarbeiterInnen-Sicht ist nicht die Wahrheit! Nehmen Sie die Führungskraft und deren Sichtweise genau so ernst wie die Sichtweise der MitarbeiterInnen. Dadurch kann sich ein umfassenderes und genaueres Bild der Situation ergeben. In der Psychologie gibt es keine objektive Wahrheit! Jeder hat seine eigene Brille auf. Irgendwo in der Mitte wird dann das Körnchen Wahrheit liegen.

Zeigen Sie Verständnis, dass die Leitung eines Bereichs auch voller stressiger Arbeitsbedingungen ist und man sich daher manchmal zwischen Pest und Cholera entscheiden muss (z.B. Projektbericht fertig schreiben und keine Zeit haben für dringende MitarbeiterInnen-Gespräche vs. MitarbeiterInnen gut betreuen und dafür Deadlines beim eigenen Chef versäumen).

Lassen Sie sich auf keinen Fall in die Rolle des "zusätzlichen/externen Betriebsrats" drängen. Dramatisieren Sie kein Ergebnis, das eine normale Arbeitsbedingung darstellt und hinterfragen Sie schon in der Erhebung kritisch.

Beispiel:

 Wie kann man jetzt diese beiden Sichtweisen zusammenbringen?

7. Transformation unterstützen

Es ist wichtig nachzufragen, was die Person dazu denkt und welche Schlüsse sie selbst aus den präsentierten Ergebnissen zieht. Ich gehe davon aus, dass jede Person selbstverantwortlich und mündig ist! Ich möchte, dass sich die Führungskraft in so einem Gespräch aktiv und nicht passiv fühlt!

Das muss man anpassen an die Bedürfnisse, die da sind. Darum ist es auch ganz wichtig, dass die Bedürfnisse (wie am Beginn erwähnt) herausgekitzelt werden. Dann kann man darauf aufbauen und mit der Führungskraft gemeinsam überlegen, was die nächsten Schritte sein könnten.

Für mich ist ein guter Abschluss, um das Gespräch auch abzurunden, die Fragen: "Was sagen Sie dazu? Überraschen Sie diese Ergebnisse? Oder haben Sie damit gerechnet?"

Häufig höre ich dann: "Das wusste ich alles schon." Darauf sage ich gerne: "Daran erkenne ich gute Führungskräfte." Damit unterstütze ich diese Führungskraft.

Und wenn Sie bereit sind Ihre Beratungskompetenz zu steigern und sich auszutauschen mit einem großen Netzwerk von KollegInnen aus der betrieblichen Prävention: Schauen Sie vorbei unter www.PioniereDerPraevention.com . Hier finden Sie ganz viele Kurse rund um angewandte Psychologie und lösungsorientierte Gesprächsführung.