Motiviert und produktiv sein. In jedem Alter.

Gesunde Arbeitsplätze für jedes Alter – dem Wandel präventiv entgegensteuern

Wir ÖsterreicherInnen werden im Durchschnitt immer älter und damit auch die MitarbeiterInnen in allen Betrieben. Zusätzlich wird es gleichzeitig für Betriebe immer wichtiger werden, bestehende Fachkräfte möglichst lange im eigenen Unternehmen zu halten. Durch die Anhebung des gesetzlichen Pensionsantrittsalters wird es zusätzlich zu einer Verlängerung des Erwerbslebens kommen. Zusammengefasst: die Belegschaft in Organisationen wird zu einem immer größeren Anteil aus älteren Personen bestehen.

Ihr Ziel als Führungskraft und ArbeitgeberIn sollte daher sein, die eigenen MitarbeiterInnen möglichst lange leistungsfähig, motiviert und gesund zu halten. Ein erster guter Schritt ist der Ansatz, die „heutigen“ älteren Erwerbsfähigen durch alternsgerechte Arbeits(-platz)-Gestaltung bzw. gezielten betrieblichen Gesundheitsmaßnahmen möglichst gut zu fördern und zu unterstützen.

Noch wichtiger ist es allerdings früher - nämlich bei den jungen Arbeitskräften - anzusetzen, denn: die Jungen von Heute sind die Älteren von Morgen! Daher ist es wichtig, nicht nur die älteren ArbeitnehmerInnen dazu zu motivieren, länger im Job zu bleiben, sondern allen Rahmenbedingungen zu bieten, die zufrieden, motiviert und produktiv machen.

Leistung: Funktion aus Motivation, Fähigkeit und Situation

Leistung entsteht vor allem aus einem Zusammenspiel von

1. Motivation („Möchte ich das leisten?“),
2. den eigenen Fähigkeiten („Kann ich diese Leistung erbringen?“),
3. aber auch aus den situativen Gegebenheiten („Habe ich z.B. die zeitlichen Ressourcen dafür?“).

Somit hat man als Führungskraft gleich drei Faktoren, an denen man ansetzen kann, um die eigenen MitarbeiterInnen leistungsfähig zu halten.

So kann man z.B. durch Arbeitsgestaltung per se einen starken Einfluss auf die Arbeitsmotivation und auf die situativen Gegebenheiten nehmen. Aufgaben mit hohem Freiheitsgrad, hoher Selbstständigkeit und Eigenverantwortung, aber auch mit (intellektueller) Anforderungsvielfalt, verbunden mit Erfolgserleben (soziale Bewertung) und Entwicklungsmöglichkeiten haben sich dabei als besonders motivierend gezeigt (Hacker, 1989).

Jemand, der seine Arbeit selbst organisieren kann, wird wahrscheinlich mehr Freude an seiner Tätigkeit haben als jemand, der sehr strenge Vorgaben zur Zielerreichung erhält. Ebenso motiviert die Aussicht auf Lob/Anerkennung für den erfolgreichen Abschluss eines Projektes eher als das Gefühl, dass die eigene gute Leistung von niemandem „gesehen“ wird.  

Wichtig dabei zu beachten ist, dass nicht alle Altersgruppen auf die gleichen Faktoren ansprechen. Studien haben gezeigt, dass sich mit zunehmendem Alter die Motivatoren von „finanzieller Belohnung“ oder „Beförderung“ hin zu „Jobsicherheit“ und „guten zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz“ verschieben.

Ging man früher davon aus, dass für MitarbeiterInnen hauptsächlich Geld und Bonus-Zahlungen attraktiv sind, sind sich moderne Denker darin einig, dass man keine pauschalen Aussagen treffen kann. Bedürfnisse einzelner Menschen können sich sehr stark voneinander unterscheiden. (Schade, eine pauschale Lösung wäre doch am einfachsten.) Aber man kann sagen, dass eine sinnhafte Aufgabe einen Großteil der MitarbeiterInnen motiviert.

Wenn man es als ArbeitgeberIn schafft, durch gezielte Maßnahmen den individuellen Bedürfnissen der MitarbeiterInnen Rechnung zu tragen (z.B. durch Erfragung im Mitarbeiter-Gespräch), wird man die beste Motivation erzielen.

Auch unterscheiden sich die ArbeitnehmerInnen bezüglich ihrer Fähigkeiten: hier kann man als Führungskraft ebenso Leistung durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen erzielen:

• Welche Fähigkeiten bringt die Person X mit?
• Wie kann ich Schwächen fördern oder welche Stärken weiterentwickeln?

Wichtig ist hier Fort- und Weiterbildungsangebote möglichst allen Altersgruppen zur Verfügung zu stellen.

Was kann ich als Arbeitgeber/Führungskraft (noch) tun?

• Altersstrukturanalyse durchführen (lassen) und dabei den Blick in die Zukunft richten:
  • Wie viele „ältere“ ArbeitnehmerInnen habe ich im Unternehmen? Wie ist das Verhältnis zu „jüngeren“ Arbeitskräften?
  • Wie soll die Nachfolgeplanung aussehen, wenn mit einem Schlag ein großer Anteil der Belegschaft ausscheidet?
• Unterschiedliche Bedürfnisse (Motivatoren) unterschiedlicher Altersgruppen berücksichtigen (z.B. im MA-Gespräch alternssensible, lebensphasenorientierte Aspekte mitberücksichtigen; Laufbahnplanung auch mit älteren Personen besprechen).
• Sich der Vorbildwirkung als Führungskraft bewusstwerden: Wertschätzung / respektvollen Umgang mit den „Älteren“ signalisieren, in dem z.B. das Erfahrungswissen der Älteren für Neugestaltung von Arbeitsabläufen oder Schulungsprogrammen berücksichtigt wird.
• Sensibilisierung der Belegschaft für ein „Kompetenzmodell“ des Älter-Werdens: Altern als Umbau- und nicht Abbauprozess verstehen (Ältere haben auch Stärken!); Abbau von Vorurteilen gegen das Älterwerden.
• Alternsgerechte Arbeitsgestaltung, mit Fokus auf:
  • Arbeitsorganisation: z.B. durch Aufgabenabwechslung – körperlich/geistig, Sabbatical-Angebote, flexible Arbeitszeit und -pausengestaltung
  • Gesundheit: z.B. Reduktion körperlicher Schwerarbeit, Arbeitsanweisungen in unterschiedlichen Medien zur Verfügung stellen, individuell einstellbare Beleuchtung verfügbar machen
  • Qualifizierung: z.B. „Jung/Alt“-Tandemsysteme einführen (Lehren und Lernen), Qualifizierung für neue Tätigkeiten älterer AN (Einsatz in komplett anderen Arbeitsbereichen)

Diese Liste soll Ihnen erste Ideen geben, wie man erste Schritte Richtung Generationenmanagement im Unternehmen setzen kann. Wir wünschen viel Erfolg bei der Umsetzung und stehen bei Fragen gerne zur Verfügung!