Change Management - Experteninterview mit Paul Thoresen

Der Podcast department12 hat im Juli 2016 den Personal– und Führungsexperten Paul Thoresen zu diesem Thema interviewt (Interview in voller Länge, auf Englisch). Er ist Arbeits- und Organisationspsychologe und arbeitet als Redakteur für das Magazin „Change Management Review“. Weiters ist er sehr aktiv auf Twitter (@surveyguy2).

Hier haben wir einige Antworten von Paul Thoresen auf Deutsch zusammengefasst.

Welche gesicherten wissenschaftlichen Erkenntnisse gibt es zu Change Management?

Paul Thoresen empfiehlt den Zuhörern die Beiträge von Dr. Jennifer Frahm. Im Wesentlichen gibt es wenig zuverlässige Daten darüber, wie oft Projekte im Change Management scheitern. Das ist oft darauf zurückzuführen, dass es keine Definition von Erfolg gibt, es kein Controlling gab, man nicht weiß, ob „Change Agents“ (i.S.v. Projektbegleitern) beteiligt waren oder wie die Daten gesammelt werden.

Wie kann man feststellen, ob eine Veränderung erfolgreich war?

Den Geschäftsführer nachher zu fragen, ob die Veränderung seiner Firma erfolgreich war, ist wohl nicht die beste Idee. Er wird das nicht objektiv beantworten können, weil er ja selbst beteiligt war und es daher immer positiver sehen wird, als Außenstehende

Wichtig ist vorab zu definieren, woran man „Erfolg“ bemerken würde. Man muss auch vor Beginn einer Veränderung planen, wie man Daten über den Projektverlauf sammeln will. Soll es regelmäßige Befragungen geben? Oder werden Stakeholder interviewt? Kann man Erfolg kann Kennzahlen festmachen?

Wie kann man Mitarbeiter motivieren, v.a. wenn es schon viele Veränderungen gegeben hat?

Eine übliche Taktik von “Change Agents” ist das Entwickeln einer „Heatmap“ (Hitzekarte) um Bereiche mit großerem Widerstand zu entdecken. Oft ist der Widerstand gerechtfertigt.

Ein guter “Change Agent” wird den Widerstand identifizieren, sich die Bedenken anhören und sich damit beschäftigen. Er wird ausarbeiten, wie man aus den „Widerspenstigen“ Personen machen, die selbst für die Veränderung eintreten. Manchmal haben die Personen, die den größten Widerstand zeigen, das größte Wissen über den Prozess, der verändert wird.

Veränderungsmüdigkeit kommt dann, wenn Menschen ständige Veränderung erleben. Ein Teil der Antwort liegt darin, dass man Veränderung mit den Beschäftigten machen muss und nicht die Veränderung den Beschäftigten antun sollte. Es sollte keine Veränderung „von oben herab“ sein.

Die Betroffenen müssen die Veränderung selbst in der Hand haben. Wenn sie die Veränderung selbst beeinflussen könnnen, werden sie zu Beteiligten statt Opfern.

Wann gibts die meisten Widerstände?

Die gibt es dann, wenn die Menschen nicht offensichtlich sehen, was „für sie dabei drinnen ist.“

Die Verletzung eines psychologischen Vertrags und das Fehlen von gemeinsamen Vorstellungen trägt zu erhöhten Kündigungsabsichten während des Veränderungsprozesses bei.

Frage von Veronika Jakl: Gibt es Meta-Analysen über Maßnahmen um eine Veränderung möglichst ohne Fehlbeanspruchungen durchzuführen?

Mir sind keine bekannt. Ich empfehle aber den Artikel "Effects of Change Interventions: What Kind of Evidence Do We Really Have?" für einen wissenschaftlich untersuchten Ansatz im Change Management. Aber es gibt auch viele Ansätze, wenn es die kritischen Faktoren für Erfolg von Change Management. Weiters empfehle ich folgende LinkedIn-Gruppen:

• Association of Change Management Professionals (ACMP) 
• Organizational Change Practitioners
• And Organization Development Network, OD Network, ODN
• Prosci Change Management Users Group

Und die Twitter-Empfehlungen und das Online-Magazin "Change Management Review".

Vielen Dank an Paul Thoresen für die Autorisierung der deutschen Übersetzung!

Links 

• Department12 – Podcast
• http://www.hrmagazine.co.uk/article-details/whats-the-evidence-for-change-management 
• http://conversationsofchange.com.au/10-change-management-tweeps-to-follow/ 
• http://www.changemanagementreview.com/ 
• "Effects of Change Interventions: What Kind of Evidence Do We Really Have?” January 28, 2013, Journal of Applied Behavioral Science January 28, 2013 (Volltext)